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组织能力是企业的核心竞争力之一

作者/整理:admin 来源:www.herozu.com 2014-02-11

放眼外部,全球经济发展呈下行趋势,市场动荡难平,投资风险剧增;近观内部,我们的商业模式、扩张区域、产品结构都发生了巨大的变化,人员的管理维度和变量越来越多,企业的内控管理体系还不够健全。面对这些来自于内外部的挑战,华润如果还只是依靠个人勇往直前、无坚不摧的闯劲和斗志。过去十几年,在积极利好的宏观经济形势下,华润人凭借创业的激情、坚韧不拔的奋斗精神,成就了华润不俗的业绩。但是,近两年,我们身处的内外部环境不同了,很多不确定因素增加了华润快速成长的难度,是很难持续推动整个集团实现高速增长的,我们必须通过组织的构建来完成这个多元方程的解,要彻底改变过去靠三、五个人去打拼市场的局面,要依赖更多优秀的不同层级、不同领域的领导人和团队来推动这个组织的成长,通过组织能力的提升,打造我们的核心竞争能力,实现集团的内涵式增长。
 
组织能力关乎企业的存亡,是我们未来能够超越竞争对手创造价值所体现的能力,也是华润实现“十二五”战略目标的根本保障。要理解组织能力,我们就要把组织能力置于生意模式中,站在生意的角度上,去诠释它。华润的组织能力应该涵盖业务创新与整合能力、业务协同与跨团队协作能力、组织变革与管控能力、团队与人才发展能力,这种能力的建设必须要满足来自于企业促进业务增长、塑造业务组合、灵活利用资本市场、深入挖掘协同效应的发展需求。这是一项庞大的组织建设系统工程,需要我们转变思维,拓宽视野,找到组织能力的短板和突破口,以变革为支点,为组织能力的全面提升开辟路径。
 
近两年,通过团队建设的年度主题工作的开展,各利润中心对自身的组织能力都进行了深入的诊断和剖析,在这个过程中,很多企业所面临的挑战与困难,都一一暴露了出来,针对这些问题,各单位都进行了大刀阔斧的组织变革,做了很多有益的探索和实践。比如华润电力,整个管理团队顶着巨大的压力,进行了组织架构的调整、队伍的重建,带来的改变是很明显的。以一个项目公司为例,由于组织的核心——公司的一把手和这个团队的价值观出了问题,导致公司亏损几个亿,在进行组织重塑的过程中,华润电力果断换人,开展了“四个一批”工程,通过全员竞聘上岗,调整团队,激发斗志,重新树立价值观,使公司在去年市场有诸多不利因素的情况下,扭亏为盈,实现了蜕变。这是非常典型、非常有说服力的一个案例。这说明什么?说明前几年,爆发式增长给我们的组织带来了一些后遗症,这些后遗症如果我们不能及时警醒、及早治愈,将成为整个企业发展的绊脚石。当然,组织变革并非只是简单的换人,变革的出发点是战略,落脚点是执行力,而执行力的背后是组织的效益。我们应当沿着整个价值链做组织能力诊断,和我们的生意模式相结合,重新梳理架构、分配权力,进行有目的、系统的调整和革新。
 
目前,集团整个组织变革、组织管控的主导思想是,在集团的推动下,总部做强、区域公司做实、项目做精,不同的价值链层面承担不同的责任和角色,但是,无论对哪个层级来说,组织变革也好、团队建设也好、文化塑造也好,这些事情一定是一把手不可推卸的责任,好的一把手,一定是组织发展的专家,是组织建设的推动者。我们的一把手,要从过去带兵打仗开始向组织塑造、组织变革的角色转变,要有战略思维,能够洞察组织未来的走向,洞察市场生命的变化,能够针对企业战略执行的环境因素的变化以及自身的变化,审时度势,不断进行自我调整;要重视企业文化建设,通过华润核心价值观的树立,调整队伍,引领思想,使团队的价值取向和组织的愿景追求趋于一致;要敢于突破、敢于革新,能培养人、能带团队,通过建团队、建组织,前瞻性、有意识、自觉地将组织变革和战略落地、文化建设有机地结合起来,最终将组织能力的塑造变成一种常态化的工作,不断优化我们的组织,提升我们的团队作战能力,使我们的组织能力与企业发展战略相匹配,能够应对未来的挑战。
 
当前,华润正处于从创业型向战略导向型企业转型的过程中。如何建立战略驱动下的组织能力对我们来说确实是一个新课题,我知道,这不是一件容易的事,我们还在变革的路上,但无论有多大的困难,我们都要坚持往下走,并且这条路必须要走出去,因为唯有一个优秀的组织才有可能成就一个更加辉煌的华润。