[高管微信箱A0004问]如何让管理变革为企业带来实际性的效果呢?

2015-05-07 16:48

 

  [高管微信箱A0004问]:

  我们是国内一家知名的企业,公司的年销售额徘徊在60亿人民币左右好几年了。公司企图通过规模的扩张做大,但是随着成本的不断提升、行业竞争的不断加剧, 我们发现,如果企业的管理效率无法得到有效的提升,企业做得越大,我们将会死得越快。其实,近几年来,我们陆陆续续地推进5S、标准化、TPM、 6SIGMA、精益管理、流程再造等等,甚至,我们公司还先后请过几名日本专家全职地做管理,结果并无太大的改观。请问,如何才能让管理变革为企业带来实际性的效果呢?

  [微管理回答]:

  企业无论是推进5S、标准化、TPM、6SIGMA、精益管理… …,还是请日本专家到公司来做管理,要想真的对公司运营绩效产生实际性效果的话,必须让这些新的管理方法逐步转化成为员工的思维方式和日常行为,在企业里,这是最难的事情,它是一种管理变革!管理变革要成功,必须具备五大要素:

  1、Vision愿景:管理变革一定是从上到下( Top-down) 的。企业的CEO(在民营企业里应该是老板)要首先从内心想清楚:我们要做的这件事(5S,TPM,或者精益管理等等)跟企业的愿景之间到底有什么关系?它对我们公司未来的战略有多大的影响?

  2、Commitment承诺:变革开始后,管理层对自己的团队既要有语言的承诺,还要有行为上的承诺,做到榜样的表率作用。这一条,中国的高层管理者做得很差,大部分是只说不做,只检查 不参与。所以,我在帮助企业(特别是国企央企等)推动精益管理时,我都会为他们的高管专门设计一个精益红带(领导人)的课程,所有总监以上的高管都必须通 过这个课程的认证。

  3、Resource 资源:变革的导入和试点阶段需要投入的资源相对较多,企业必须在流程上确保变革需要的资源比较容易得到,否则会严重打击变革先行者们的积极性,让先驱成为先烈(呵呵);同时,试点阶段的结果有可能达不到预期的目标,导致企业对变革方向性的误判和信心的丧失。

  4、Skill 技能:变革不同的阶段,需要对各层级的人训练相关的技能;没有短中长期的人才培养计划和体系,变革会后继乏力。中国企业精益管理推进成功的不多,其中一个原因就是,对各层级管理者和员工持续系统的精益管理培训缺乏。

  5、Plan 规划:任 何一场变革,就像不同团队登一座无路的山。由于各自的体力、兴趣和文化的不同,每个团队都必须也只能选择一条属于自己的道路。这条路到底是什么样子,没有 任何人可以告诉我们,它需要我们团队所有成员在不断PDCA的冲突过程中走出来。所以,通过标杆学习,简单复制先进的同行就可以实现变革成功的先例是不存 在的。

  另外,中国当红的制造型大企业里,基本上都有日韩(甚至是丰田)的退休高管任职,但是,他们绝大多数担当的是专家角色,并未起到管理变革的核心推动者的作用。所以,他们能带来的价值,也只能是“专家门诊”的局部效应。贵公司的几名日本专家,是否功能相同呢?

  从你的来信(留言)中可以看出,贵公司虽然陆陆续续推进过5S、标准化、TPM、6SIGMA、精益管理、流程再造等等,甚至,还先后请过几名日本专家全 职地做管理,但是,我的判断,贵公司并未把它们当成管理变革来推动。如果我们从一开始就没有把它当成是一种管理变革,而只是让技术和业务人员学习一些方法 和工具,让基层员工做一些合理化提案,最终企业得到的也只能是一些表面性的变化。

  企业的管理变革是否成功,决定于企业高层对“变革管理”认知的深度。

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