[高管微信箱A0004问]如何让管理变革为企业带来实际性的效果呢？

发布时间：

2015-05-07 16:48

　　[高管微信箱A0004问]：

　　我们是国内一家知名的企业，公司的年销售额徘徊在60亿人民币左右好几年了。公司企图通过规模的扩张做大，但是随着成本的不断提升、行业竞争的不断加剧，我们发现，如果企业的管理效率无法得到有效的提升，企业做得越大，我们将会死得越快。其实，近几年来，我们陆陆续续地推进5S、标准化、TPM、 6SIGMA、精益管理、流程再造等等，甚至，我们公司还先后请过几名日本专家全职地做管理，结果并无太大的改观。请问，如何才能让管理变革为企业带来实际性的效果呢?

　　[微管理回答]：

　　企业无论是推进5S、标准化、TPM、6SIGMA、精益管理… …，还是请日本专家到公司来做管理，要想真的对公司运营绩效产生实际性效果的话，必须让这些新的管理方法逐步转化成为员工的思维方式和日常行为，在企业里，这是最难的事情，它是一种管理变革!管理变革要成功，必须具备五大要素：

　　1、Vision愿景：管理变革一定是从上到下( Top-down) 的。企业的CEO(在民营企业里应该是老板)要首先从内心想清楚：我们要做的这件事(5S，TPM，或者精益管理等等)跟企业的愿景之间到底有什么关系?它对我们公司未来的战略有多大的影响?

　　2、Commitment承诺：变革开始后，管理层对自己的团队既要有语言的承诺，还要有行为上的承诺，做到榜样的表率作用。这一条，中国的高层管理者做得很差，大部分是只说不做，只检查不参与。所以，我在帮助企业(特别是国企央企等)推动精益管理时，我都会为他们的高管专门设计一个精益红带(领导人)的课程，所有总监以上的高管都必须通过这个课程的认证。

　　3、Resource 资源：变革的导入和试点阶段需要投入的资源相对较多，企业必须在流程上确保变革需要的资源比较容易得到，否则会严重打击变革先行者们的积极性，让先驱成为先烈(呵呵);同时，试点阶段的结果有可能达不到预期的目标，导致企业对变革方向性的误判和信心的丧失。

　　4、Skill 技能：变革不同的阶段，需要对各层级的人训练相关的技能;没有短中长期的人才培养计划和体系，变革会后继乏力。中国企业精益管理推进成功的不多，其中一个原因就是，对各层级管理者和员工持续系统的精益管理培训缺乏。

　　5、Plan 规划：任何一场变革，就像不同团队登一座无路的山。由于各自的体力、兴趣和文化的不同，每个团队都必须也只能选择一条属于自己的道路。这条路到底是什么样子，没有任何人可以告诉我们，它需要我们团队所有成员在不断PDCA的冲突过程中走出来。所以，通过标杆学习，简单复制先进的同行就可以实现变革成功的先例是不存在的。

　　另外，中国当红的制造型大企业里，基本上都有日韩(甚至是丰田)的退休高管任职，但是，他们绝大多数担当的是专家角色，并未起到管理变革的核心推动者的作用。所以，他们能带来的价值，也只能是“专家门诊”的局部效应。贵公司的几名日本专家，是否功能相同呢?

　　从你的来信(留言)中可以看出，贵公司虽然陆陆续续推进过5S、标准化、TPM、6SIGMA、精益管理、流程再造等等，甚至，还先后请过几名日本专家全职地做管理，但是，我的判断，贵公司并未把它们当成管理变革来推动。如果我们从一开始就没有把它当成是一种管理变革，而只是让技术和业务人员学习一些方法和工具，让基层员工做一些合理化提案，最终企业得到的也只能是一些表面性的变化。

　　企业的管理变革是否成功，决定于企业高层对“变革管理”认知的深度。

　　(谭梦原创博文，欢迎转发，请勿修改，文章转载请注明来源于：微管理，谢谢!)