[高管微信箱A0003问]精益管理真的可以提升企业的组织效率吗?

2015-05-07 16:51

 

  [高管微信箱A0003问]:

  谭老师,我们公司销售额在本行业前5名内。三年前,我们行业成立了一个高管高尔夫俱乐部,交流后发现:行业第一的那家企业跟我们企业工厂面积差不多大,员工基本一样多,但是人均销售额接近我们的10倍,而他们持续推进精益管理也超过10年了。得益于本行业在全球的迅猛增长,我们的订单暴增,于是我们也开始推进精益。2年多了,除了在局部区域发生了一些变化,企业的人均销售额并没带来多大起色。请问:精益管理真的可以提升企业的组织效率吗?

  [谭老师答]:

  谭老师的回答还是从“呵呵”开始,因为这个困惑绝不只你们企业有,你隔壁的隔壁的……企业也一定曾经有过。

  我们先撇开精益管理不谈,组织效率受外部环境因素和内部管理因素两方面的影响。外部因素上,组织效率与市场战略和产品战略直接相关。由于贵公司的行业处在快速发展期,经营上短期内应该不是主要问题,在此不赘述。

  从内部管理上来看,组织效率的提升跟很多因素相关,我总结了一个T-SPECS模型。

  T:Technology技术,包括材料技术、产品技术和设备技术等。必需的技术研发和资金投入是保持同行业领先的基础。但是,中国的企业往往容易夸大技术因素对企业的影响,导致好的设备和技术无法充分发挥作用,投资回报率过低。我以前所在的国有企业,在跟三星合资前产品合格率、交付能力和人均效率都非常低,我们一直归结为技术不如发达的资本主义国家(呵呵,套话!),但是,合资后才发现,传统行业里真正纯技术因素的影响不会超过5%。

  S:Structure组织结构。这一条看起来很简单,但是,我认为它是影响组织效率最重要的因素。表面上来看,我们每个企业都有研发部、采购部、生产部、质量部和营销部等等,但是运营效率却千差万别,根本的症结是企业内各部门是否形成内部客户的合作关系。我的一个朋友去一家企业做CEO,短短一年时间,这个企业的销售额提升了50%以上,利润翻了一番多,其中非常重要的原因就是他通过组织架构的调整和强有力的推动,让原来8个孤立无援的厂长能得到内部各部门的支持(包括老板小舅子管理的采购部),这样才可以快速响应外部客户的需求。国有企业为什么组织效率低,并不是组织架构的问题,往往是私人关系阻碍了内部客户的合作关系。(这一条可能还不懂,很多企业的高层也是听完课以后才理解的。呵呵,又是广告!)

  P:Process流程。中国企业往往喜欢梳理流程,好的流程不是“梳”出来的,是“改”出来的(对呀,以前怎么不知道!)。正确的流程改善是围绕企业的战略目标,从上至下,从价值流图发现全价值链上的瓶颈,通过实施突破性改善项目,来实现流程的改善、绩效的提升和模式的颠覆(理解这一条的企业高管不超过20%)。

  E:Employee 员工。在中国的很多企业里,员工被看成最不重要的因素,尤其是生产现场的基层员工。日本企业雇佣的是员工完整的一个人,而中国企业雇佣的是员工的一双手,个中原因跟中国目前的社会意识有关,也跟企业家和管理者的意识强相关。

  C:Culture企业文化。企业文化是“做”出来的,而不是“编”出来的。是企业家和全体员工“行为”的沉淀,而不是“语录”的汇总。

  S:System系统。好的管理系统既可以提升工作效率,减少风险,又可以固化企业的最佳实践,标准化企业行为,从而提升管理水平。

  要提升企业的组织效率,首先要了解本企业在以上六个方面的现状,有针对性的采取改善对策,才能最终对企业有所帮助。如果你了解精益管理的话,你就会知道:在以上T-SPECS六个方面,精益管理都有非常有效的方法和工具。

  所以,结论是:只有抓住了T-SPECS 六个方面的症结,精益管理才会对组织效率的提升产生强大的作用。不理解T-SPECS的实质,请你不要随便做精益!

  (谭梦原创博文,欢迎转发,请勿修改,文章转载请注明来源于:微管理,谢谢!)

 

 

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