[高管微信箱A0009]精益变革为什么一定要全职的推进组织?

2015-05-07 16:18

  [高管微信箱A0009问]:

  我们是一家国有企业,从2012年开始集团董事长号召全面推进精益,企业要从量的追求变革为质的飞跃,也就是从宽度广度的扩张变革为深度精度的经营,方法 就是精益管理。每一家跟我们接触的咨询公司都给我们提出要求:从集团、BU到事业部必须成立全职的各级精益推进组织。但是,由于我们国有企业一贯以来的文 化,这是不可能做到的。其实,据我了解,大多数民营企业在精益变革的过程中也是没有全职的推进组织。请问谭老师,精益变革为什么一定要全职的推进组织?

  [微管理回答]:

  首先感谢你提出了一个非常普遍、在管理实践中也非常有意义的一个问题。

  管理上我们是讲目标的,做任何事情都必须以终为始。我们企业推进精益到底是为了什么?搞清楚这个问题,再来谈需不需要全职的精益组织才有意义。可以从两方面来理解:

  如果我们企业推进精益仅仅只是让一部分人学学精益的方法和工具,短期内做一些改善的项目,并不是要实现精益改善的企业文化,那么,这样的“精益学习”就不 一定要全职的推进组织,只要在HR部门的组织下,按照我们企业的外训流程,选择合作机构做一些精益培训,各部门再应用培训的精益方法和工具,做一些精益项 目就可以了。

  但是,我很高兴地看到你用的是“精益变革”四个字。变革是不会自然发生的,因为企业的变革最终要改变平衡计分卡的四个维度:财务、客户、流程和团队,也就是我们通常讲的四个变化或者四个“好”:

  1、好的绩效:企业财务收益上核心KPI要发生变化。

  2、好的模式:客户体验要发生根本性的变化,同时基于客户和市场洞察的企业战略及商业模式也要发生变化。

  3、好的流程:企业的流程要发生变化。

  4、好的文化:企业的现场、员工行为和企业团队行为持续沉淀所形成的企业文化也要发生变化。

  要得到这个四个变化,必须是一把手工程,必须Top-down,必须全员参与,必须持续改善,也必须成立全职的精益推进组织。并且,这个全职的精益推进组织不仅要有,还必须“足够”强大,因为这个组织在变革的过程中要起到以下作用:

  1、播火种:精益是一种反常识的思维,要想企业各层级的管理者具备精益的理念,是一场长期持久的战斗,必须一波接一波像火炬接力一样把这个从丰田采集过来的火种传递下去,直到在企业各个角落形成燎原之势。

  2、搭桥梁:企业以前的愿景和战略如何跟精益对接起来,实现这个愿景的战略路径是什么,这些基础桥梁的搭建是一项艰苦而繁杂的工作。

  3、造人才:精益推进的专家和各层级的管理者到底要接受什么样的训练,需要具备什么样的技能,需要长期有规划有层次地展开。

  4、管过程:精益变革的过程像其他所有变革一样,一定会经历一个跌宕起伏的变化过程,不可能会一帆风顺。一个人要减肥、戒烟都如此之难,更何况一个几千人、几万人甚至几十万人的复杂组织要推动一场变革,没有专业的机构指导,没有强有力的内部推进组织,精益变革是一定会失败的!

  5、建体系:企业需要将推进过程中的最佳实践,逐渐累积成为自我特色的精益管理系统,这样,精益最终才能会成为企业所有员工的工作方式,才会最终形成自己的精益企业文化。

  没有从集团、BU到事业部等全职的各级精益推进组织,不可能起到以上五个作用。

  需要说明一点的是,大部分企业领导担心的是,全职的精益推进组织是否会让企业的组织越来越庞大呢?精益变革的实践表明,无论从变革过程的短期、中期和长期来看,精益企业的人效都远低于传统企业。

  (谭梦原创文章,欢迎转发,请勿修改,文章转载请注明来源于:微管理,谢谢!)

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