[高管微信箱A0006]民营企业如何才能找到合适的职业经理人？

发布时间：

2015-05-07 16:22

　　[高管微信箱A0006问]：

　　我们是一家民营企业的企业主。四年前我们引进了一位500强企业的高管做CEO，干了不到半年，他就扬长而去了。两年前，我又高薪邀请一位台湾的职业经理人加盟，干了1年多一点，他也主动离开了。这两位职业经理人进来的时候，我都是比较满意的。但是，他们到公司以后，表现出了明显的水土不服，都没给企业带来太大的价值，最终的结果自然不言而喻了。请问谭老师，民营企业如何才能找到合适的职业经理人?

　　[微管理回答]：

　　关于人的问题是最难回答的问题，更何况是职业经理人。好在，我也帮助一些民营企业的老板招聘面试过高管。经历告诉我，你所说的情况不仅不是个例，而且相当普遍。那肿么办呢?职业经理人要在民营企业中发挥作用，老板要唱好五出戏：识人，选人，用人，育人和评人。

　　识人：这是民营企业主的强项。因为绝大多数老板阅人无数，是骡子是马都不用遛，瞅两眼就八九不离十了(神化了点，呵呵)。识人两大关键：廉洁?公司/部门一把手的经验?

　　选人：这是问题的症结之一。大多数民企的老板对职业经理人在本行业的专业经验和能力方面要求太高，导致很多管理经验和管理能力出众的职业经理人在“海选”的时候就被淘汰掉了。其实，我们主要用的是职业经理人的管理能力，而不是他的技术背景。只要他的学习能力强，产品方面的知识和经验半年到一年就会提升起来，而管理能力是在完善的组织体系下励炼的结果，三五年是很难有大的变化的。我的一位做人力资源的朋友，他几年前到一家制造型民企做总经理，表现竟然也非常出色，由此可见一斑。

　　用人：这是问题的症结之二。职业经理人一旦通过了见习期(老板的考验期)，就应该拥有他直管团队的用人权、评价权和相应的财务签字权，“三权”具备，才叫信任。我见过职业经理人的下属是老板的亲戚/亲信，用或者不用，他都说了不算的;也见职业经理人的下属年终考核由老板定的;也见过最悲催的，承诺给员工的激励无法兑现，甚至连自己请员工做团队建设的饭钱还得自己掏腰包;还见过最不靠谱的，职业经理人的年终考核要他下属打分(该企业并未引入360度评价体系)…. ….不一而足!

　　育人：“他比我厉害，我如何培育他?”一民企老板问谭老师。分两方面来说：短期内，从未在民企工作过的职业经理人，刚到民企的时候，就像在大城市出生的人第一次到了农村，要长期生活下去，要提多别扭就有多别扭，民企老板要在这方面指导他，大部分半年内离职的职业经理人是这个原因;长期来说，如何简化民企复杂的人际关系，民企老板不仅要把职业经理人扶上马，还要送一程，二程也行，三程更好(呵呵)… …。

　　评人：很多民企老板苦口婆心地跟我讲：谭老师，我花巨资高薪聘请… …。等等，据我所知，设定的目标比“巨资”还要“巨高”，扣过来扣过去，年中拿到手的其实不多。甚至，我经历过的实际案例，职业经理人给企业带来的变化非常大(利润增长超5000万)，但是该职业经理人的百万年薪都很难兑现，理由是活是大家干的。所以，正确评价职业经理人的功过，也不是件容易的事。本人也是老板，在这个方面，我们一起学习任正非“钱散人聚”的哲学，共勉吧。

　　职业经理人在中国还未形成“市场”，一方面职业经理人素质参差不齐，“找一个人真难”，老板在感叹;另一方面，民营企业主“选人和用人”方面的问题还很普遍。可喜的例子，我的两位朋友5年加盟的一家名企即将上市，上市后这家企业的老板很有可能名列中国富豪榜的前10名，他们俩也应该收获颇丰(几位数? 呵呵，你懂的!)。但是，刚进入这家企业的头一年，他们俩也先后拂袖而去，随后又被老板诚心挽留。他俩那段煎熬的岁月还历历在目!

　　任重而道远，民营企业主和职业经理人，一起加油吧!

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